زاویه؛ بیماری همه‌گیر جهانی، بی‌ثباتی ژئوپلیتیک و اقتصادی و ظهور فناوری‌های جدید مانند هوش مصنوعی مولد از جمله آشفتگی‌هایی هستند که در چند سال گذشته، پی در پی، ظهور و بروز کرده‌اند. سرعت فزاینده تغییرات به همراه اضطراب ناشی از بی‌ثباتی طولانی‌مدت شرایطی را ایجاد کرده است که در آن شرکت‌ها نمی‌توانند، به شکل معمول به تجارت خود ادامه دهند. به طور کلی می‌توان گفت که شرایط پیش آمده نیروی کار را بیش از هر مؤلفه دیگر تحت تأثیر قرار داده است.
اتوماسیون و تجزیه و تحلیل به صورت عام و هوش مصنوعی به طور خاص ممکن است، ابزارهای بسیار مفیدی برای مواجهه با چالش‌های بهره‌وری باشند. نیاز به گفتن نیست که این ابزار در حوزه انتقال انرژی و تغییرات آب و هوایی نیز نقش به‌سزایی ایفا می‌کنند. با این همه اگر این شرایط پرچالش به درستی مدیریت نشود، کاربرد روزافزون هوش مصنوعی مولد می‌تواند افراد را بیش از پیش بیکار و روند نزولی اشتغال را تسریع کند.
تحقیقات اخیر شرکت مشاور مدیریت مک‌کینزی نشان می‌دهد که کاربران فنی و غیرفنی هوش مصنوعی مولد به احتمال زیاد کار خود را به دلیل فرسودگی شغلی ترک می‌کنند. با این حال، کسانی که خسته نشده‌اند، می‌گویند در شغل خود باقی مانده‌اند، زیرا انعطاف‌پذیری متناسب با نیازهای شخصی و ترجیحات کاری خود را دارند، کارهای مهمی انجام می‌دهند که به آن‌ها انرژی می‌دهد و در محل کار از سلامتی و رفاه خود مراقبت می‌کنند.
کار عاقلانه این است که سازمان‌ها به اولویت‌های کارکنان توجه کنند؛ زیرا انتظار می‌رود نیاز به توانایی‌های هوش مصنوعی مولد به سرعت رشد کند. در این میان رهبران باید دورنمای بزرگ‌تر را در نظر بگیرند. اگر هوش مصنوعی مولد اکنون بتواند، وظایف معمولی را انجام دهد و در برخی از کارهای پیچیده نقش مکمل ایفا کند، ماهیت کار نه فقط برای فعالان حوزه فناوری، بلکه برای میلیون‌ها نفر تغییر می‌کند. کارمندان صنایع را می‌توان تعدیل کرد یا دوباره به کار گرفت تا روی کارهایی متمرکز شوند که شامل قضاوت، نوآوری، خلاقیت و همکاری است. کارهایی که بیشتر به جنبه انسانی متصدیانشان وابسته هستند.
از آنجا که کار شناختی فراتر و دشوارتر از برنامه‌ریزی و مدیریت است، به فرهنگ ترقی نیاز است که در آن نوآوری و فناوری الهام‌بخش افراد برای خلاقیت بیشتر می‌شود. برای ساختن یک محل کار مترقی، رهبران باید در فرآیند کار، محل کار و نیروی کار بازنگری کنند. این بازنگری به معنای تغییر چشم‌انداز برخی مدیران است. آن‌ها کارمندان را ماشین‌هایی می‌دانند که پس از اتمام کار به انسان‌های واقعی تبدیل می‌شوند. اکنون، کارمندان بیشتر شبیه به هنرمندان نخبه یا ورزشکارانی هستند که قادر به تولید در بالاترین سطوح هستند؛ اما به زمان کافی برای بازیابی انرژی و تجدید قوا نیاز دارند.
مک‌کینزی در این مقاله به تبیین فرهنگ مترقی سازمانی می‌پردازد و اقداماتی را پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها می‌توانند برای به حداکثر رساندن بهره‌وری محیط‌های کاری سالم، اثربخشی تیم و رفاه کارکنان انجام دهند تا کارکنان بیشتری بتوانند اوج عملکرد خود را به ظهور برسانند.
  پیش به سوی ترقی: مهارت‌های مهم کنونی
نظرسنجی اخیر مک‌کینزی از نمونه نیروی کار در اقصی نقاط جهان نشان می‌دهد که تنها حدود ۴ درصد در یک سازمان معمولی سطوح بالایی از تعامل و بهره‌وری پایدار را دارند؛ امری که به نوبه خود ارزش فوق‌العاده‌ای را برای یک شرکت به ارمغان می‌آورد. کارشناسان این شرکت افراد مذکور را «ستاره‌های مترقی» می‌نامند.
 ستاره‌های مترقی
شکوفایی ناشی از شاد بودن در محل کار و برعکس شرایط فرسودگی است. یکی از پایه‌های شکوفایی ایده عملکرد مثبت است: یک روش کلی‌گرایانه از بودن که در آن افراد، تعادلی هدفمند بین سلامت جسمی، روانی، اجتماعی و معنوی خود برقرار می‌کنند. شکوفایی حالتی است که در گروه‌های ماهر، از مربیان و متخصصان مراقبت‌های بهداشتی گرفته تا مهندسان داده و خرده فروشان، دیده می‌شود.
همان‌طور که استفاده از هوش مصنوعی مولد در مشاغل بیشتری رواج پیدا می‌کند، تأثیر کارکنان نیز می‌تواند افزایش یابد. این کارکنان مهارت‌های شناختی و اجتماعی-عاطفی بالاتری نشان می‌دهند تا به بهترین سطوح همکاری و خلاقیت دست یابند. در واقع، نظرسنجی اخیر مک‌کینزی از استعدادهای هوش مصنوعی مولد، نشان می‌دهد که کاربران احساس می‌کنند برای انجام کارهای خود بیش از مهارت‌های تکنولوژیکی نیاز به ایجاد مهارت‌های شناختی و اجتماعی-عاطفی دارند.
تحقیقات مک‌کینزی نشان داده است که ستارگان مترقی به دلیل عوامل متعددی به سطوح بالایی از عملکرد پایدار دست می‌یابند: آن‌ها عموما سازگار و منعطف هستند، معنا و هدف را در کار پیدا کرده‌اند، به تعادل و توازن بین کار و زندگی دست یافته‌اند و امنیت روانی و اعتماد را تجربه نموده‌اند. رهبران به آن‌ها این امکان را می‌دهند که چنین محیطی را برای تیم خود نیز فراهم کنند. بررسی‌ها همچنین نشان می‌دهد، این کارکنان در محیطی شکوفا می‌شوند که در آن استقلال و انعطاف‌پذیری، ارزشمند قلمداد می‌شود. بنابراین، بسیاری از شیوه‌ها و سیاست‌های سنتی که امروزه شرکت‌ها استفاده می‌کنند، ممکن است مانع ظهور نیروی کار مترقی شود. این شیوه‌های سنتی شامل سنجش بهره‌وری با ورودی‌ها، خروجی‌ها و فعالیت‌ها به جای حمایت از نتایج و خروجی، اجبار در زمان حضور و تمرکز مداخلات بر اقدامات اصلاحی به جای تسریع عملکرد است. برای مثال، اگر دو برنامه‌نویس رایانه در حال کار بر روی ایجاد یک ویژگی خلاقانه باشند، ارزیابی خطوط کد نوشته‌شده، ضربه‌های کلید ثبت شده یا ساعات کار چه‌قدر می‌تواند مفید باشد؟ آیا فرقی می‌کند که کد در اداره نوشته شده باشد یا در خانه؟ اگر یک کدنویس ۱۰هزار خط کد بنویسد و دیگری هزار، کدام ویژگی جدید بهتری ارائه خواهد داد؟ بی‌شک در چنین شرایطی پاسخ معطوف به نتیجه خواهد بود، نه میزان فعالیت. اگر کاربران کد هزار خطی را به دلیل ساده‌تر و کارآمدتر بودن ترجیح دهند، قطعا محصول بهتری شناخته می‌شود؛ حتی اگر نوشتن آن یک‌دهم نمونه دوم زمان برده باشد.
رویکرد خط تولید تا حد زیادی الهام‌بخش مدیریت مدرن و سیاست‌های کاری فعلی بوده است. بر اساس این مدل، سازمان برای تعیین کمیت فعالیت‌ها، نه لزوما نتایج یا تأثیر، کلید برنامه‌نویسان یا خطوط کد نوشته شده را کنترل می‌کند. در چنین شرایطی، از آنجا که مدل کار استاندارد است، بزرگترین خط قرمز برای کارکنان، کار نکردن یا تولید نکردن کد کافی محسوب می‌شود.
سازمانی که از مدل «خط تولید» پیروی می‌کند، از برنامه‌نویسان می‌خواهد که بدون کمک هوش مصنوعی کدگذاری را خودشان انجام دهند. حتی ممکن است بخواهد برنامه‌نویسان حتما فرآیند کار برنامه‌نویسی را در اتاق خود در اداره تکمیل کنند. کارمندان در این مدل باید به اندازه کافی درگیر باشند، ساعات کاری را بدون خستگی بگذرانند و هر ساعت به اندازه کافی کد با کیفیت بنویسند. بنابراین از این طریق می‌توانند، به کارایی و بهره‌وری دست یابند.
اگر سازمان به جای آن، رویکرد «هنرمند یا ورزشکار» را در پیش بگیرد، نه تنها در می‌یابد که افراد باید در بهترین حالت خود باشند تا اثربخش شوند، بلکه می‌داند که مسیر شکوفایی برای هر کسی متفاوت است. تا زمانی که در قبال جدول زمانی و کیفیت کار، پاسخ‌گویی وجود داشته باشد آن چه اهمیت می‌یابد، نتیجه است. اگر برنامه‌نویسی از هوش مصنوعی برای انجام برخی از کدنویسی‌ها استفاده کند و نتیجه تولید محصولی کاربرپسند شود، دستاوردی قابل تحسین به دست آمده است. بر مبنای این رویکرد، کارکنان به سمت نوآوری، خلاقیت و مشارکت سوق داده می‌شوند. در چنین شرایطی، سازمان استفاده آن‌ها از منابع موجود برای تولید بهترین خروجی را مورد حمایت قرار می‌دهد. 
برآوردها حاکی از آن است که با گسترش ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی مولد، به تدریج کار برای انسان‌ها از مدل خط تولید، دورتر و به چارچوب هنرمند یا ورزشکار نزدیک‌تر می‌شود. در این طرز تفکراگر این ابزارها در انجام وظایف به کارکنان کمک کنند، شرکت‌ها نباید از فراهم ساختن امکان آزمایش سرویس‌های چت‌بات یا دیگر ابزارهای مبتنی بر این فناوری بترسند. آن‌ها باید بدانند که هوش مصنوعی مولد قدرت افزایش خلاقیت انسان را دارد؛ اما جایگزین آن نمی‌شود. از همین روی، مدیران باید محیطی ایجاد کنند که به کارکنان اجازه پیشرفت بیشتری دهد.
 تغییر محیط کار 
در حالی که کمبود افراد پربازده یک مشکل سازمانی قدیمی است، امروزه این مسئله فوریت جدیدی پیدا کرده است. از آنجا که کار بیشتر، مهارت‌های شناختی و اجتماعی-عاطفی بالاتری لازم دارد، به افرادی نیاز است که از عهده این چالش برآیند. برای یافتن و حفظ این کارمندان، سازمان‌ها باید آن‌ها را هم به عنوان مدیر و هم انسان ببینند و از پشت عینک «هنرمند یا ورزشکار» به آن‌ها بنگرند؛ انسان‌هایی که به پشتوانه عوامل متعددی می‌توانند رشد کنند.
در این سازمان‌ها افراد در هر سطحی می‌توانند، مدیران فکری بالقوه‌ای باشند که از طریق آموزش، حمایت و راهنمایی صحیح تأثیر می‌گذارند. آن‌ها مجبور نیستند، صرفا هر آنچه را دیگران می‌گویند، اجرا کنند. همه کارکنان می‌توانند، یاد بگیرند که خودشان، دیگران و کسب و کار را رهبری کنند (حتی اگر خودشان مدیر نباشند). در آینده، این که کدام کار به هوش مصنوعی واگذار شود، چگونه واگذار شود، از چه معیارهایی استفاده و چگونه بر آن نظارت شود و حتی این که چه زمانی اصلاح آن نیاز به مداخله دارد، همه و همه به تدبیر نیاز خواهند داشت.
سازمان مترقی همچنین از کارمندانی استقبال می‌کند که توان خود را با تمام وجود به کار می‌گیرند؛ زیرا می‌دانند نشان دادن اصالت، آسیب‌پذیری و سایر احساسات دارای مزایای واقعی است و افزایش ایمنی روانی در محل کار می‌تواند، منجر به تصمیم‌گیری و عملکرد بهتر شود. این محیط کاری از نظر تئوری عالی به نظر می‌رسد؛ اما چگونه به واقعیت مبدل می‌شود؟ شرکت‌ها برای ایجاد یک فرهنگ مترقی می‌توانند از طریق پنج اقدام در سیاست‌ها، شیوه‌ها و آیین‌نامه‌ها تجدید نظر کنند.
 بازنویسی قوانین انعطاف‌پذیری نیروی کار
بسیاری از سازمان‌ها پس از همه‌گیری کووید ۱۹ و تغییرات اجباری در قوانین کاری قدم‌های بزرگی در جهت ارائه انعطاف‌پذیری برای نیروی کار خود برداشته‌اند. با این حال، مدیران می‌توانند به دنبال راه‌های بیشتری برای ایجاد انعطاف‌پذیری مدبرانه در طول هفته کاری باشند؛ راه‌هایی که فراتر از گزینه‌های دورکاری و مدل‌های ترکیبی است.
یکی از جدیدترین تغییرات ذیل انعطاف‌پذیری در سطح سازمانی، اجرای آزمایشی هفته کاری چهار روزه است. اگرچه این گامی در جهت درست است، اما کافی نیست. اگر به هنرمندان و ورزشکاران نخبه نظر کنیم، می‌بینیم که آن‌ها محدودیت چهار یا پنج روز در هفته را ندارند (برخی حتی تا هفت روز در هفته کار می‌کنند.) اما آن‌ها برای بازیابی و تجدید قوا به زمان‌های تعیین‌شده نیاز دارند. در حالی که برخی از شرکت‌ها ساعات اصلی را مشخص کرده‌اند و انتظار دارند همه کارکنان در این ساعات برای کار حاضر باشند، بسیاری از محققان معتقدند که روزهای اصلی باید شناور شوند. یعنی تعداد معینی از روزها برای کار و روزهایی برای تعطیلی وجود داشته باشد.
در سطح تیمی به جای اجبار در روزهای اداری می‌توان بر اساس میزان هماهنگی و وابستگی متقابل کار یا تیم عمل کرد. برخی از گروه‌ها ممکن است درجه تیمی بیشتر، برخی دستورالعمل تعریف‌شده‌تر و برخی تقسیم کار واضح‌تری داشته باشند.
از آنجا که این عملکرد مستلزم همکاری تیمی پررنگ‌تر است، انتظارات باید بیشتر به صورت حضوری یا هماهنگ باشند.
از سوی دیگر در سطح فردی، کارکنان باید تشویق شوند تا در هر ساعتی که بیشترین بهره‌وری را دارند، کار انجام دهند. همه ما کسانی را می‌شناسیم که بهترین کارکرد فردی را دارند و در محیط تیمی به خلاق‌ترین افراد تبدیل می‌شوند. برخی ممکن است، وظایف خود را در سه روز طولانی به پایان برسانند و برخی دیگر آن را در طول هفت روز هفته و زمان‌های بلندتر یا کوتاه‌تر انجام دهند.
برای بسیاری از رهبران و مدیران سخت است که رویکرد «خط تولیدی» را در ساعات کاری اداره کنار بگذارند. از این گذشته، از زمانی که ۴۰ ساعت کار در هفته برای اولین بار توسط شرکت فورد موتور در سال ۱۹۲۶ به تصویب رسید، این امر برای نزدیک به یک قرن معمول بوده است. اما کسانی که از یک مدل منعطف شناور استقبال می‌کنند، احساس مشارکت و پیشرفت را تقویت می‌نمایند.
 تجدیدنظر در مدل همکاری
همان‌طور که وظایف معمول به طور فزاینده خودکار می‌شوند، کارهای باقی‌مانده پیچیده‌تر، پویاتر و خلاقانه‌تر می‌گردند و بنابراین به سطوح بالاتری از نوآوری و همکاری نیاز پیدا می‌کنند. پویایی مؤثر درون و بین تیمی ضروری‌تر می‌شود و بهترین مدل‌های مشارکتی با ایجاد یک محیط تیمی شفافیت در سه زمینه پیشرفت می‌کنند: تیم چگونه و چه زمانی به هدف می‌رسد و اعضا چگونه با هم همکاری کنند، تا به هدف برسند.
 تأکید بر مربیگری عملکرد
همانطور که هنجارها و شیوه‌های مورد توافق به تیم‌ها اجازه می‌دهند تا پیشرفت کنند، انتظارات شفافی نیز برای کارکنان وجود دارد. این انتظارات شامل راهنمایی در خصوص چگونگی ارزیابی نتیجه کارشان می‌شود. یک سیستم مدیریت کارایی قوی معیارهای پاسخ‌گویی را طوری تنظیم می‌کند که متناسب و منصفانه باشد.
کارکنان باید اهداف کلی و واضحی داشته باشند که با معیارهای مشخص، قابل اندازه‌گیری و عینی سنجیده شوند و نشان دهند که آیا انتظارات را برآورده کرده‌اند یا خیر. اگر ۸۰ تا ۹۰ درصد نیروی کار انتظارات موجود درباره کارایی را برآورده کنند، رسیدن به اهداف بسیار آسان می‌شود.
ورزشکاران و هنرمندان بدون بازخورد و آموزش مداوم نمی‌توانند، به اهداف عملکردی خود برسند. یک مربی برای مدیریت عملکرد منتظر جام جهانی و یک نقاش منتظر برپایی گالری نمی‌ماند. در همین راستا، کارمندان نیز نباید تا پایان سال منتظر بمانند تا بفهمند که چگونه کار می‌کنند. بازخورد خاص و مستمر به افراد کمک می‌کند، نه تنها به اهداف خود برسند بلکه از آن هم فراتر بروند و به ستاره‌های مترقی تبدیل شوند. حتی کسانی که بهترین عملکرد را دارند نیز باید از طریق بازخورد و مربیگری به یادگیری و رشد ادامه دهند.
 ایجاد فرصت برای تمرین
در بسیاری از محیط‌های کاری، مدیران مشخص نمی‌کنند که کارکنان در چه شرایطی هستند. به یک ورزشکار حرفه‌ای فکر کنید که برای یک بازی بزرگ تمرین می‌کند. فعالیت‌ها و تمرینات روتین او با تمرینات روز بازی متفاوت است. در همین راستا، کارمندان می‌توانند در طول جلسات خاصی با تیم خود در حالت تمرین باشند و در طول نشست هیئت مدیره یا جلسه کمیته راهبری در حالت عملکرد قرار بگیرند. در حالت تمرین، افراد می‌توانند نقاط آسایش خود را گسترش دهند تا جسورتر شوند، ریسک‌های حساب شده‌تری را بپذیرند و نوآورتر باشند؛ ویژگی‌هایی که برای یادگیری و توسعه حرفه‌ای حیاتی هستند. مدیران باید محیطی را فراهم کنند که در آن کارکنان احساس امنیت در آزادی بیان داشته باشند و بتوانند بدون ترس از عواقب، نظرات خود را ارائه دهند. در چنین شرایطی است که تیم آن‌ها بیشتر سازنده، خلاق و نوآور می‌شود.
 ترک عادت جلسه
برای ایجاد تیم‌های موفقی که می‌توانند، به طور مؤثر با مشکلات مقابله کنند، مهم است که فضایی برای کارمندان ایجاد شود تا تفکر انتقادی آن‌ها رشد یابد، کار را انجام دهند و زمانی برای بازیابی داشته باشند. متأسفانه، در بسیاری از سازمان‌ها برآوردن الزامات به سدی برای خلاقیت و بهره‌وری واقعی تبدیل شده است. کارمندان در طول هفته در جلسات متعددی قرار می‌گیرند که نیازی به حضور در آن‌ها ندارند و در عوض می‌توانند اطلاعات را از طریق پیام یا ایمیل دریافت کنند.
حضور در جلسات مکرر روزانه می‌تواند از نظر جسمی و فکری خسته‌کننده باشد. برخی از شرکت‌ها روزهای «بدون جلسه» را به صورت ماهانه اجرا کرده‌اند. بسیاری از کارمندان نیز به تقویم‌های خود زمان‌هایی برای استراحت اضافه می‌کنند. آن‌ها از این زمان برای پیاده‌روی یا حتی چرت‌زدن کوتاه استفاده می‌کنند تا توانشان مجدد ا  بازیابی شود. این اقدامات هر چند کوچک می‌توانند نتایج بزرگی به همراه داشته باشند. تحقیقات اخیر مک‌کینزی درباره رونق کسب‌وکار نشان می‌دهد که در سطح جهانی، همسو کردن اشتغال با عوامل قابل تغییر سلامت نه تنها می‌تواند منجر به سال‌ها زندگی با کیفیت شود، بلکه تریلیون‌ها دلار ارزش اقتصادی خلق می‌کند. در عصر دیجیتالی فراصنعتی، سازمان‌ها باید از شکل‌های سنتی بهره‌وری، یعنی زمان صرف شده و خروجی‌های ثبت‌ شده، به سمت تشخیص تأثیر و نتایج حرکت کنند. تا چندی پیش، مراحل مورد نیاز برای تکامل اکثر شرکت‌ها کند بود؛ اما اکنون پس از همه‌گیری کرونا و به واسطه ظهور هوش مصنوعی مولد انقلابی رخ داده است که کارمندان و سازمان‌ها را به طور یکسان به سمت رشد و شکوفایی سوق می‌دهد.