مرحوم دکتر نوربخش (یک‌شنبه ۱۷ بهمن ۱۳۹۵) : «در جهت تشکیل وظایف خریدار و تولیدکننده درمان، هلدینگ بیمارستانی تأمین اجتماعی تحت عنوان هلدینگ میلاد تشکیل می‌شود».
هلدینگ درمان سال ۱۳۹۷ و در راستای تکلیف تبصره بودجه سال ۹۵ سازمان تأمین اجتماعی با ۷ بیمارستان و با ساختار هیئت‌مدیره‌ای و شرکتی شکل گرفت و اکنون به‌جای فرهنگ‌سازی، هدایت و نظارت که از شاخصه‌های مهم حاکمیت شرکتی است، از چالش‌های وجود هلدینگ درمان سخن به میان می‌آید. 
شفافیت عملکردی در این چندساله نشان می‌دهد که پایبندی به اصول حاکمیت شرکتی در مراکز زیرمجموعه هلدینگ تا حدودی توانسته است کیفیت ارائه خدمات درمانی را برای بیمه‌شدگان مهیا نماید، ضمن این‌که شاخص پوشش درآمد به هزینه در این مراکز در مقایسه با مراکز ملکی بالاتر بوده و برای سازمان ازلحاظ اقتصادی مقرون‌به‌صرفه تر است.
وجود دو شکاف در حوزه درمان سازمان برای بیمه‌شدگان مناسب نبوده و دراین‌بین موازی کاری‌ها، هزینه‌تراشی‌ها و خدمات القایی در هر دو بخش کاملا مشهود و نیاز به تحلیل ریشه‌ای دارد.
اکنون جای سؤال اینجاست که :
آیا مراکز زیرمجموعه هلدینگ درمان در این چندساله به‌صورت شرکتی و هیئت‌مدیره‌ای کاملاموفق عمل کرده‌اند؟
آیا اجرای طرح عملکردی مراکز ملکی در این زمان کار صحیحی است؟ 
آیا پیامد اجرای طرح عملکردی موجب خصوصی شدن درمان در سازمان تأمین اجتماعی خواهد شد؟ در پاسخ به این سؤالات باید دید که نظام فعلی تخصیص بودجه در مراکز ملکی اثربخشی لازم را داشته و مدیریت صرفه و صلاح سازمان در نظر گرفته شده است یا خیر؟
بررسی‌ها حکایت از آن دارد که عدم شفافیت‌و عدم حسابرسی در مراکز ملکی و همچنین ارائه خدمات القایی و عدم شفافیت در جذب نیروی انسانی در مراکز میلادی کاملامشهود و در هر دو حوزه باعث اتلاف منابع و همچنین رقابت ناصحیح شده است لذا مراکز ملکی و میلادی بایستی به‌صورت مکمل و یکپارچه و زیر یک چتر، خدمات درمانی و تخصصی خود را ارائه نمایند. لذا :
۱ـ جهت جلوگیری از موازی کاری حوزه معاونت درمان با هلدینگ درمان و اجرای راهبرد کلی جدا شدن تولیدکننده و خریدار خدمات درمانی در سازمان، کلیه مراکز درمانی ملکی به هلدینگ درمان ملحق تا سازمان بتواند با نظارت بهتر، خدمات مطلوب‌تری به بیمه‌شدگان ارائه نماید.
۲- جهت برنامه‌ریزی در حوزه اجرایی در سازمان، هلدینگ درمان زیرمجموعه معاونت درمان سازمان قرار گرفته و کارشناسان خبره حوزه درمان مستقیم و غیرمستقیم در هلدینگ به‌کارگیری شوند.
۳- جهت برنامه‌ریزی و نظارت مستقیم در استان‌ها، هیئت‌مدیره موظف در مؤسسات و کمیته حسابرسی تعیین گردد.
۴- مدیریت درمان در استان‌ها به‌عنوان یک معاونت در زیرمجموعه اداره کل بیمه قرارگرفته تا سیاست‌های راهبردی سازمان را در حوزه درمان استان‌ها پیگیری نماید.
۵- کارشناسان اسناد پزشکی در بیمارستان‌ها مستقر و ضمن نظارت اسنادی، خدمات القایی را شناسایی نمایند. لذا با توجه به رسیدگی اسناد پزشکی در مراکز ملکی، مدیریت منابع صحیحی در حوزه درمان انجام خواهد شد.
۶- اساسنامه، آيین‌نامه استخدامی، مالی، حسابرسی و … کاملامدون و یکسان اجرایی گردد.
۷- تعرفه دولتی برای هزینه‌های جاری مراکز درمانی پاسخگو نیست و می‌بایست تعرفه عمومی غیردولتی ابلاغ گردد. قابل‌ذکر است که می‌بایست جهت مدیریت منابع انسانی بودجه پرسنلی توسط سازمان در نظر گرفته شده و امنیت نیروی متخصص حفظ گردد و سایر هزینه‌ها از عملکرد مراکز درمانی تأمین گردد.
۸- جهت پاسخگویی به شرکای اجتماعی، نماینده تشکل‌های کارگری در استان‌ها به‌صورت مستمر در هیئت‌مدیره مؤسسات دعوت و چالش‌ها و فرصت‌های بهبود پیگیری گردد.
۹- خرید دارو، لوازم مصرفی و تجهیزات پزشکی به‌صورت متمرکز توسط هلدینگ درمان انجام تا هزینه‌های جاری در مراکز درمانی کاهش یابد.
۱۰- مدیریت بهینه منابع مالی از مهم‌ترین اولویت‌های حوزه درمان سازمان تأمین اجتماعی است لذا هلدینگ درمان می‌تواند به‌عنوان یک مشاور در کنار معاونت درمان سازمان نقش ایفا نموده و در راستای ارائه خدمات مطلوب به کلیه بیمه‌شدگان گام بردارد.